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Management Consulting & Support
Wirksame Projekte
statt Statusberichte
Straße in Hongkong mit Leuchtreklame.
Ist die Reklame wirksam?
Wirksame Projekte.
Warum verfehlen viele Projekte die Erwartungen, die in sie gesetzt werden?
Oder umgekehrt: Wie schaffen Sie es, dass Ihre Projekte echten Mehrwert bieten?
Indem Sie sicherstellen, dass das Projekt auch den Outcome "im Blick hat".
Wie das geht, erfahren Sie unten.
Wie gelingt es, wirksame und erfolgreiche Projekte durchzuführen?
Viele, bekannte Ursachen, warum Projekte scheitern
Projekte werden oft in vier logischen Schritten strukturiert
Viele Projekte springen als Tiger kraftvoll ab - und landen als schnurrendes Kätzchen auf dem Boden der Tatsachen. Der andere Fall, dass Projekte die Erwartungen übertreffen, tritt eher selten ein.
Warum ist das so? Natürlich gibt es dafür viele Gründe. Angefangen bei den Personen, die beteiligt sind. Daneben können Schwächen im Projektmanagement eine Rolle spielen oder "moving targets", also immer wieder geänderte Ziele für das Projekt. Die Liste ließe sich fortsetzen und es gibt zahlreiche Beiträge, die sich mit diesen Erfolgsfaktoren beschäftigen. Ich will deshalb an dieser Stelle auch nicht näher auf sie eingehen.
Vielmehr will ich Ihren Blick auf einen speziellen Grund richten. Auf eine ganz besondere Ursache dafür, dass Projekte enttäuschende Ergebnisse liefern. In der Steuerung bzw. im Design von Projekten wird oft eine Größe vernachlässigt. Eine Zielgröße, die aber entscheidend ist für den Erfolg von Projekten.
Worum geht es? Um das Outcome oder auf Deutsch die Wirkung. Wenn Sie die Bedeutung des Outcome verstehen und diesen Erfolgsfaktor bei ihren Projekte einsetzen, werden die Projekte echten, messbaren Mehrwert für Ihr Unternehmen liefern. Das erfordert keinen Einsatz völlig neuer Methoden, sie müssen ihren Projekten nur diese eine Komponente - das Outcome - hinzufügen. Wie eine weitere Zutat bei einem bekannten, bewährten Rezept. Und diese Zutat wird Ihnen helfen, unabhängig davon, welche Rolle Sie in Bezug auf das Projekt einnehmen: Die Rolle der budgetverantwortlichen Führungskraft, des ergebnisverantwortlichen Projektleiters, des Product Owners oder eines Mitglieds im Projekt Team.
Klingt alles doch ein wenig nach Zauberei und esoterischem Wundermittel? Das ist es nicht. Um diese Faktor zu verstehen, werfen wir zunächst einen kurzen Blick darauf, wie Projekte üblicherweise aufgesetzt und durchgeführt werden. Dabei spielt es keine Rolle, ob "klassische" Methoden des Projektmanagement zum Einsatz kommen, oder das Projekt agil durchgeführt, z.B. nach Scrum.
Die übliche Vorgehensweise bei Projekten
Bei Projekten stellt das Management typischerweise das Budget und andere Ressourcen zur Verfügung. Auf Projektebene wird das Projekt zunächst strukturiert und die bereitgestellten Ressourcen stellen den Input dar, der in das Projekt eingeht. Das ist dann z.B. die Arbeitszeit interner und externer Kräfte. Die Projektmitglieder und andere Stakeholder arbeiten agil oder nach anderen "Spielregeln" im Projekt mit, führen also Aktivitäten aus. Nach bestimmten Zeitabständen werden Ergebnisse erwartet. Z.B. nach jedem Sprint, nach jedem Meilenstein oder auch am Ende des Projekts. Die Ergebnisse stellen den Output des Projekts dar. In Statusberichten wird der erzielte Projekt-Fortschritt festgehalten und an das Management berichtet.
Die Abbildung zeigt diesen Zusammenhang auf einer abstrakten, prinzipiellen Ebene ebenso wie anhand von praktischen Beispielen.
Management will Nutzen oder Impact, das Projekt liefert Output
Projektergebnisse sind oft organisatorisch "weit entfernt" vom Projekt-Nutzen
Verbindung zwischen Output und Impact herstellen. Aber wie?
Outcome - was ist das eigentlich? Und warum ist es so wichtig?
Outcome als messbare Änderung im Verhalten
Zusammenhänge mittels Hypothesen verstehen
Output an Outcome ausrichten
Outcome verbindet Output und Nutzen
Neue Lösungen entdecken, die Nutzen stiften
Management und Projekt haben unterschiedliche Perspektiven
In dieser Aufzählung fehlt noch ein wichtiger Aspekt. Das Management knüpft an die bereitgestellten Mittel natürlich Erwartungen. Das Projekt - und auch der Projekt Output - sind kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck. Das Projekt soll einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Es soll Nutzen und Mehrwert stiften. Es geht dem Management in erster Linie um den Nutzen oder Impact des Projekts, nicht um den Output.
Aus Managementperspektive wird der Nutzen allerdings auf einer eher abstrakten Ebene betrachtet und beurteilt. Es ist eben die Ebene, auf der auch die Budgetentscheidung getroffen wird. Die Ziele für das Projekt spiegeln die Ziele wider, die auf dieser Ebene eine Rolle spielen. Also z.B. Umsatz oder Ergebnisbeitrag, bezogen auf einen aggregierten Verantwortungsbereich (Produkt- und Kundengruppen, etc.).
Das Projekt ist auf einer viel konkreteren Ebene "unterwegs" und verfolgt eigene Ziele: Das Projekt soll in erster Linie gute Ergebnisse liefern, also Output. Innerhalb des gesetzten Zeitrahmens und innerhalb des Budgets ("in time, in budget, in scope"). Ziele und Perspektiven von Management und Projektleitung unterscheiden sich also. Das ist nichts Unanständiges oder Ehrenrühriges, sondern liegt daran, dass sie andere Rollen im Unternehmen haben und auf einer anderen organisatorischen Ebene angesiedelt sind.
Diese Tatsache muss einem allerdings bewusst sein. Denn damit werden Ziele und Erwartungen auf einer übergeordneten Hierarchie-Ebene formuliert, das Projekt liefert mindestens eine Ebene darunter ein Ergebnis ab. Das macht es sehr schwierig, festzustellen, ob das Projekt tatsächlich den gewünschten Erfolgsbeitrag "geliefert" hat. Ob also z.B. der Gewinn oder der Umsatz gerade durch dieses Projekt um einen entsprechenden Betrag gestiegen ist. Oder ob die Online-Kampagne tatsächlich die Bekanntheit und Attraktivität des Unternehmens in der Zielgruppe erhöht hat.
Die Kampagne an sich - der Output - stiftet für das Unternehmen noch keinen Wert. Sie wird erst wertvoll, wenn sie die gewünschte Wirkung erzielt, also z.B. die Kundenbindung erhöht. War die Kampagne für einen Anstieg der Kundenloyalität verantwortlich? Waren es andere Maßnahmen? Wie hoch war der Erfolgsbeitrag der Kampagne? So hoch, dass er das Investment in die Kampagne rechtfertigt?
Sie sehen schon. Das zentrale Problem liegt darin, einen belastbaren Zusammenhang zwischen dem Projektergebnis (dem Output) und dem gewünschtem Erfolgsbeitrag herzustellen (dem Impact). Es gibt einfach eine große "Entfernung" zwischen Projektergebnis und Impact. Dazwischen liegen viele andere Aktionen, verschiedene Abteilungen und Maßnahmen, deren Einfluss im Grunde nicht isoliert werden kann.
Was also tun? Sie benötigen ein verbindendes Element. Ein Bindeglied, dass die gelieferten Ergebnisse auf Projektebene mit dem gewünschten Nutzen oder angestrebten Impact auf Managementebene verknüpft. Dieses Bindeglied gibt es - es ist das Outcome oder auf Deutsch: Die Wirkung.
Mit Hilfe des Ourtcomes kann ermittelt werden, ob das Projekt tatsächlich den gewünschten Nutzen erzielt.
Das gelingt dann, wenn Outcome so verstanden wird:
Messbare Änderungen
im Verhalten der relevanten Personen.
Die Verhaltensänderung leistet einen
nachvollziehbaren Beitrag zum Nutzen.
Was das konkret bedeutet, soll an einem Beispiel verdeutlich werden, der bereits erwähnten Online-Kampagne zur Erhöhung der Kundenbindung.
Die entscheidenden Fragen, die Sie zu Beginn stellen sollten, lautet dann:
-
Welches Verhalten zeigen Kunden, die sehr loyal sind? (Dieses Verhalten wollen sie verstärken)
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Welches Verhalten von Kunden ist ein Beleg dafür, dass sich ihre Bindung an das Unternehmen, die Marke oder das Produkt erhöht hat? Dass die Bindung also stärker geworden ist?
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Welches Verhalten zeigen Kunden, deren Bindung sinkt? (Dieses Verhalten wollen Sie natürlich vermeiden)
Die Verhaltensänderungen sind das Outcome, das mit dem Projekt erreicht werden soll. Das Verhalten soll zunehmen oder verringert werden. Das Projektergebnis, der Output, führt dazu, dass sich diese Verhaltens-änderungen einstellen. Der Output führt dazu, ein bestimmter Outcome erreicht wird. Der Outcome wie-derum trägt nachvollziehbar zum Nutzen aus Managementperspektive - der erhöhten Kundenbindung - bei.
Als Zielgröße haben solche Verhaltensänderungen einen entscheidenden Vorteil: Sie können diese Verhaltens-änderungen messen. Und Sie können damit Hypothesen formulieren, um den Zusammenhang zwischen Ihrem Projektergebnis und dem Nutzen zu überprüfen.
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Bewirkt der Output die gewünschten Verhaltensänderungen?
-
Führt dieses Verhalten zum gewünschten Nutzen?
Sie können also den Zusammenhang zwischen Output, Outcome und Impact verstehen und messen.
So könnten Sie z.B. die Hypothese formulieren, dass sehr loyale Privat-Kunden Ihre Erlebnisse mit Ihrer Marke oder ihrem Produkt auf sozialen Medien teilen. Sie stellen dann z.B. Fotos auf Instagram ein, die auch bewusst das Produkt oder die Marke zeigen. Wenn Sie im B2B-Vertrieb unterwegs sind, kann ihre Hypothese lauten: Sehr loyale Kunden vereinbaren von sich aus Gesprächstermine auf Branchenmessen oder empfehlen anderen Personen aus Ihrem (digitalen) Netzwerk einen Besuch Ihres Messestandes
Wenn Sie Daten zur Verfügung haben, die diese Zusammenhänge belegen, können Sie direkt den nächsten Schritt gehen. Fehlen Ihnen diese Daten allerdings, sollten Sie zunächst Ihre Hypothesen überprüfen. Mit einfachen Mitteln, indem Sie z.B. eine Analyse auf Instagram durchführen, bei XING oder LinkedIn oder in dem Sie kurze Gespräche führen - mit Kunden oder ihren Vertriebsmitarbeitern. Wenn Ihre Hypothese zutrifft - fein! Wenn nicht, formulieren Sie andere Hypothesen. Nach den Gesprächen fällt Ihnen das viel leichter.
Sobald Sie Hypothesen gefunden haben, die einen belastbaren Zusammenhang zwischen "Kundenverhalten" und "Kundenbindung" zeigen, gehen Sie den nächsten Schritt. Sie suchen nach Output, der genau zu diesem Outcome, also diesen Verhaltensänderungen führt.
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Was bringt Kunden dazu, Fotos aus Instagram zu teilen? Eine Kampagne, ein Wettbewerb?
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Was sind wichtige Elemente oder Träger, die Kunden dazu veranlassen?
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Was bringt Kunden dazu, auf LinkedIn - oder per Mail - die Empfehlung zu einem Messebesuch an Kontakte aus ihrem Netzwerk weiterzuleiten?
Die Abbildung zeigt noch einmal, wie sich der Kreis schließt. Wie Sie also Projekt Perspektive und Management Perspektive verbinden. Wie Sie Output generieren, der echten Nutzen stiftet, weil er zum geeigneten Outcome führt, das wiederum den gewünschten Mehrwert für das Unternehmen bewirkt.
Erweitern des Lösungshorizontes zu Projektbeginn
Sie sehen an dieser Stelle bereits einen anderen Vorteil, den Sie erzielen, wenn Sie bei Ihren Projekten das Outcome als Zielgröße mit aufnehmen: Sie erweitern den Lösungshorizont. Sie lassen Lösungen zu, die sonst "unter den Tisch fallen", wenn der Projekt-Fokus zu eng gesetzt wird. Lösungen, die aber einen starken Beitrag zur Erreichung ihres Impact-Zieles leisten - und darum geht es ja. Das Projekt "denkt" nicht nur in eine einzelne Richtung, z.B.: "Wir verwenden Erfahrungsberichte unser Kunden", sondern sucht zunächst nach verschiedenen Möglichkeiten, um ein bestimmtes Verhalten der Kunden zu bewirken.
Alle Vorschläge und Ideen, die zu Projektstart generiert werden, haben damit eines gemeinsam: Sie sind nicht darauf ausgerichtet, "irgendwelchen" Output zu liefern. Die Lösungsvorschläge liefern zielgerichteten, wertvollen Output. Output, der zu gewünschten Verhaltensänderungen führt - und damit zu dem angestrebten Mehrwert oder Nutzen, den Sie mit "Ihrem" Projekt erzielen wollen.
ich habe hier ein Beispiel aus dem Kontext "Marketing und Vertrieb" gewählt. In diesem Fall sind die Personen, deren Verhalten betrachtet wird, Kunden. Das Prinzip des Outcome kann aber in jedem Projektkontext einge-setzt werden. Es geht dann nur um andere Personen. Mitarbeiter, Bewerber, Anwender einer Software, usw. Dieses Prinzip kann immer angewandt werden.
Ich habe das Prinzip in diesem Beitrag grob skizziert. Und ich hoffe, es hat Sie neugierig gemacht.
Wenn Sie erfahren wollen, wie diese Vorgehensweise Sie bei Ihren Projekten unterstützen kann, kommen Sie auf mich zu.